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天使融资的参考模版
经常有早期创业的小伙伴来咨询“如何写BP”的问题，此前段郎也写过这方面的文章（讲好创业故事），但似乎还不够具体，对小白而言操作性不强。这里分享一个更具实战意义的融资路演模版，供小伙伴们有批判地使用。
天使融资的参考模版<br>=========
原创 段小张 段小张 [段小张说](javascript:void\(0\);)
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经常有早期创业的小伙伴来咨询“如何写BP”的问题，此前段郎也写过这方面的文章（讲好创业故事），但似乎还不够具体，对小白而言操作性不强。这里分享一个更具实战意义的融资路演模版，供小伙伴们有批判地使用。
首先是整体框架的思考。
多数公司在路演时喜欢先讲行业，然后过渡到自己的产品优势，最后讲融资计划（需要多少钱）。这个“套路”确实符合国人“从宏观到微观”的认识规律，但在早期阶段容易“失焦”，听众一方面不知道为什么要关注这个行业，另一方面也不清楚公司/团队具体解决了什么问题。
所以，我们建议早期项目先讲自己对用户和需求的调研（Zoom-in），首先聚焦在微观的“发现问题-提出方案”部分（实际上奠定了项目的基本盘）。随后再讲自己对行业整体的理解（Zoom-out），体现自己的视野和格局（Whole picture）。最后提出自己的发展规划，描述短期和长期的未来图景。
Part1 用户和需求调研
发现好的问题，通常比解决问题更重要。在科学领域，好的问题可以推动学科的进步（黎曼猜想-密码学）；在商业领域，发现行业和用户问题，更可以直接转换为销量和生产力（自然触控交互- iPhone；自动洗拖布-云鲸）。
所以，段郎建议创业公司/团队在介绍自己的项目时，在第一时间抛出自己发现的行业或用户问题，用视频、图片、数字、故事让听众真切地感受到这个问题的重要性（Why it matters），是值得投入时间和资金来解决的。例如：
- 在土豆种植行业里，XX%的土豆收获时需要工人一个一个从土里捡出来，每年在收获季都有XX万人从全国各地到内蒙来收土豆
- 目前普拉提床都采用弹簧做阻尼器，上一小时课需要调整XX次弹簧的阻尼
- 从餐馆老板的角度，后厨的大师傅是成本最高，最难管理的人，一旦心情不好非常影响出餐的品质
- 大多数消费者并不讨厌做饭，但都不喜欢洗碗。当前洗碗机最主要的痛点是速度太慢
无论是ToC还是ToB，都可以（且应该）从发现的问题出发，阐述自己的项目。如果是陌生的特种行业，可以在前面简短地介绍一下自己行业的概况。对于面向特定人群的ToC消费品，也可以在提出问题后，顺势介绍典型的用户画像（20-25岁高知的单身女青年等）。
作为硬科技创业，在提出问题后也需要深入分析技术原理。在相对成熟的行业中，问题通常是被普遍认识和研究过的。“为什么此前没能解决？”是个值得重视的问题（硬币的另一面，就是为什么我们能做）。
例如，盲文点读机价格高昂，是因为每个机械模组装配复杂，生产成本很高。棉花的智能打顶很难实现，是因为图片样本搜集成本高，并且corner- case很多等。
在分析了问题背后的技术原理，技术难点后，可以抛出自己团队的解决方案了。如果产品成熟度足够高，建议采用实物演示的方式现场沟通。在远程沟通，或者早期概念阶段，一段制作精良的视频，也可以起到“胜千言”的效果。
面向天使投资人的融资，不仅需要提出解决方案，如果能有一定的用户反馈，以及核心技术指标的提炼，可以起到更好的验证效果，增强说服力。
实际上，只有当团队能够清晰提炼出解决具体问题的“一组技术指标”时，才能体现出项目团队对这个问题深入的“工程化的认识”。例如：
- 制氢气的质子交换膜需要不断提升“单位能耗制氢量”，降低“最低工作电压”，提高“连续工作时间”
- 棉花打顶需要提高“识别成功率”，降低“漏打率”和“误伤率”
- 电致变色薄膜需要提高“动态范围”，降低“转换时间”
提炼出这些核心技术指标后，可以在后续融资时进行纵向比较，体现出团队的迭代速度，定量地衡量每代产品的进步程度。
Part2 行业和市场分析
聊的人多了，段郎注意到有两类典型的创业者：一种是行业老炮，通常可以针对自己的行业特点、趋势、头部企业，乃至八卦趣闻滔滔不绝讲上一天，但鲜有独特的产品思考；另一种是行业新人，通常对用户痛点，行业问题有一定研究，也能提出自己“相对独特”的解决方案，但对业内其他玩家，整个行业态势并不熟悉。
因此，段郎建议创业团队（尤其是年轻团队）进行系统的行业调研（参见行业调研方法论系列文章），提炼出其中关键要素（规模、趋势、格局）。再结合前述的产品层面创新，合理地推断自己公司的发展空间。
首先是行业的定义和边界问题。实际上，除去少数专业研究报告（Yole，TSR等），多数BP和行研报告缺乏清楚的行业定义。这里的定义，既包含了产业链环节的分工（器件-模组-整机-方案集成-服务），也包含了商业模式（出售/租赁，还是服务）的选择。
大家熟知的，几乎每份BP都会出现的行业规模，也需要落实在清晰的行业定义上。例如，北斗相关产业规模是千亿级的，但落实在北斗导航芯片上，只有百亿。此外，硬件类产品尤其需要注意在“总量-出货量-单价”上进行交叉验证。只有建立在出货量&单价上的行业规模，才有真实的参考意义。
早期创业需要相当长的发展时期，通常也会从较小的细分市场/领域切入。从而判断行业未来3-5年的趋势将尤为关键。例如，13-14年无数淘品牌伴随天猫渠道的兴起，蓝牙耳机厂商随着法规要求而快速增长，最近两年抖音主播带货红利等。找到对应的“行业东风”（增长驱动因素），对于早期公司“逆袭”尤为关键。
最后，行业格局和对标分析也是不可或缺的。每家企业都面临不同程度的竞争，虽然段郎始终主张“人多勿往”，但针对竞争对手的跟踪、分析、比较和研究，注定是获取商业成功的前提。
特别地，竞争对手的比较，不能仅停留在产品的参数层面（创业公司往往拿着自家尚未发布的工程机，与大厂已经发布的量产产品比参数），这种“参数对比”既不公平，也没有实质的意义。更为重要的是，项目团队在行业的认识上，研发进展上，或上游核心零部件上积累了哪些壁垒，让对手短期内难以超越。
Part3 团队和未来发展计划
毋庸讳言，每次路演都是画饼的过程，作为听众的投资人（甚至员工/合伙人/供应商）也是久经沙场，防忽悠已成为一种本能。让听众能够“将信将疑”听下去，甚至吃下这个饼的，一定是非常清晰，符合逻辑，具备可执行性的行动规划。
团队可以先从“组织发展”的角度，讲述创业团队本身的故事。天使投资很大程度上是“投人”，团队一定要抓住每次路演机会，讲出自己的“闪光点/记忆点”（团队合伙人如何被吸引加入的，怎么克服行业调研中的困难的，如何获取供应商支持作出原型的 etc.）。酒香也怕巷子深，唯有大胆地讲出“产品背后的创业故事”，才能引发更大范围的共鸣。
另一个关键点，也是项目规划的难点是，将“业务-组织-现金”整合在一起，推导出未来12-18个月的整体规划。在目前融资趋紧的环境，段郎觉得应当以现金流为中心，本着“有多少钱，办多大事儿”的思路来做规划。
例如，为了在2024年底实现现金流平衡，需要推出几款产品（对应研发支出），每款产品量产多少（对应开模/备货），面向哪些渠道（市场和人员费用），回款速度（能否采用供应链金融）等。最后推导出在保守/乐观情形下的融资计划。
当然这一部分是相当复杂的，还需结合现金流规划方法，团队期权激励方案等进行综合设计。针对这些模块，后续我们也会推出相应培训课程，欢迎大家交流讨论。
说明：题图源自DALL-E 3模型，感谢张植勋同学在模版制作中提供的支持
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