理解创业的复杂度

理解创业的复杂度<br>========

原创 段小张 段小张 [段小张说](javascript:void\(0\);)

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这个月底，我们家喜欢的“三刻”，暂停运营了。这是一个委婉的说法，我们很清楚，以后要和这个\*小众但充满温度\*的半成品品牌说再见了。不仅三刻，一度曾点燃段郎创业热情，灯塔般的硅谷钢铁侠，在量产地狱的重压下落泪，也诠释了“创业维艰”。

“汽车的迭代需要考虑动力总成、设计和底盘系统三方面，而材料与工程技术的变化、审美的变化、成本、环保、安全法规、机械试验周期、研发与供应链管理等复杂因素，这些因素也构成了传统汽车迭代的推动力量和约束条件。”

段郎不是ES8的车主，但造车大师兄的一段话，还是很有启发性的：\*创业是个极其复杂的工程\*。多数创业者，甚至投资人，很可能低估了这个复杂度。

例如，汽车的制造涉及的业务环节至少包括：整车设计、200多个tier1的管理、自动驾驶系统开发、销售渠道建设、消费金融、充电服务网络等。同样的，备受争议的小黄车，涉及到的业务模块事实上也很复杂：自行车供应链管控（一辆车到底多少钱）、智能锁开发、App等客户端的维护、运维系统后台、几十个城市的日常运维、政府公共关系、乃至媒体的关系等等。相信\*复杂度\*远超创业初期的想象。

练习Crossfit后，我很喜欢负重深蹲，因为动作非常简单而纯粹。事后想来，有两种挑战：一种是单一维度，绝对量上的比拼，比如奥运会上的举重，或是在智力上挑战哥德巴赫猜想。另一种是运行一个复杂的系统，需要在多个维度上的微妙平衡，就像管理一家创业公司。说不出绝对的难点在哪里，但假以时日，结果往往判若云泥。

事实上，创业者和投资人都习惯于从单一的技术难度来理解一件事，看一个项目的门槛高不高。如果一个项目不涉及到复杂的算法、独特的核心元器件、神秘的材料科学，大家都会觉得没啥子门槛，随便拉只队伍就能开干。

但\*复杂度\*提供了另一个视角。技术难度高，复杂度低的创业项目，在核心技术突破后可以一马平川（事实上技术落地往往困难重重，需要解决很多工程问题）；而技术门槛中等，复杂度高的项目，需要创业者相当的管理才能。例如，衡量一个手机公司，是\*硬件+软件+服务\*，手机硬件质量过硬，软件上经常死机不行，甚至金融服务中推广P2P也可能会出问题。一家共享单车企业，车子经常坏不行，客户无法解锁不行，支付不流畅也不行。

前两天看到Caoz的一篇文章，讨论创业的『虚』与『实』，也是类似的道理。他认为，过度务实（只做业务，不做营销，也不寻求外部融资，“老干妈模式”），或者过度务虚（经常PR，但没有认真做产品，“说相声模式”）都是不对的，需要虚实结合，在二者之间寻求平衡。

再进一步，从控制的角度看，复杂也可以分为\*并联\*和\*串联\*两种模型。例如多个区域，多个城市的平行管理，属于典型的并联模型；智能硬件涉及到的“设计-生产-销售-服务”属于典型的串联模型。

并联模式可以很好地进行业务模块封装，例如裁换华北区负责人通常不会影响华南区的业务；但串联模式就比较复杂，设计上的小小缺陷很可能导致生产成本的大幅提高，或是生产环节的缺陷导致销售遇阻（例如老罗提到的白色后盖导致良品率不高，早期的美式车没有水杯架影响销量，等等）。

那么我们该如何处理复杂度呢？我认为核心在于将不同业务模块进行\*封装\*。如果内部找不到靠谱的\*部门经理\*或\*co-founder\*，那就尽可能地外包。近期聊到一位北大MBA校友创办的空气净化器公司，在业务规模不到2000万时，自己投资建立产线，搭线下营销渠道，组客服团队，搞得特别重。在销量不景气时调整非常困难。在规模不大时做纵向一体化，相当于扩大了串联型的业务复杂度，风险被放大很多，收益又有限。

从“复杂度”的角度思考，也有利于企业的战略思考。国内企业喜欢“多元化”，比如2B的企业服务尝试做2C的版本，或是代工业务起家的想要尝试做自有品牌。且不谈所谓的“基因决定论”，仅从“复杂度”的角度出发，多元化也是明显的不可逆的“熵增”行为。

当然，不同的策略下，复杂度的上升的程度也有差别。例如，一家做小家电OEM的企业，如果面对同一个客户，增加几个不同的小家电产品，通常意味着多了几个产品经理向老板汇报，整个公司结构不需要大的调整。但如果同样的OEM，第二年决定做自有品牌，往往需要增加渠道管理，品牌营销，售后服务等多条业务线，“复杂度”大为提升。在规模小的时候往往收效甚微。

最后，推荐一下航叔的“重新理解创业“，段郎有幸拿到了签名版。航叔在这本书中谈及了公司的“融资/愿景/目标/团队”等等，每个篇章都有非常出彩的观点。例如，关于融资，航叔以一句极其朴实的“多融钱，少花钱”，提炼出创业公司靠谱的生存之道。经历了18年的寒流洗礼，再看这六个字，感慨万千。