【杂谈】客户价值是大是大非问题

【杂谈】客户价值是大是大非问题<br>===============

原创 段小张 段小张 [段小张说](javascript:void\(0\);)

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趁着中秋假期，段郎和几位老朋友聊了聊天。在聊到近期的科技产品时，苏博士不经意之间提到了一句“对客户有没有价值是大是大非问题，不管对创业还是对你们投资都一样”。段郎当时大受震撼，尤其是这句“大是大非”的论断，有种拨云见日之感。整理了一下当时的谈话和思考，遂有此文。

1、首先要搞清楚产品的属性

段郎认识挺多产品经理，但清晰地讨论自己产品属性的同学并不多，大家甚至有些羞于提及属性问题。似乎定位为“工具”，有些缺乏灵魂，而“玩具”则天然地感觉市场小，不够高端。实际上，我觉得参考《娱乐化思维》一文，将产品分为“工具，玩具，道具”三类挺好（与该书论点不同，我不觉得有什么高下之分）。

借用这个框架，在此我们先做一个简单的定义：

• 工具：强调实用性，解决生活中会骂人的那种痛点。e.g.扫地机清除地板上的灰尘和猫毛；电暖器提高室内的基础温度；

• 玩具：强调娱乐性，有了它可以增添生活中的乐趣，去除它不会降低太多生活品质。e.g. 大疆新推出的穿越机Avata（很少用于专业航拍）；唱吧推出的小巨蛋麦克风；

• 道具：强调身份感，而这种身份感只有在“社交”过程中才能兑现。玩具可以一个人就玩得很high，但道具需要拿到别人面前才能发挥作用。e.g. “毒/得物”App上展示和销售的高价球鞋，或奢侈品商店里的名牌包包；

（段郎自制的产品属性转化示意图）

分类见仁见智，但有趣而玄妙的是，几种属性的叠加和转化，往往会产生神奇的化学反应，以至于让人憧憬，向往，迷失和疯狂。

举几个生态化反的栗子：

• iPhone（B-A-C）：2007年一代iPhone首发，半年时间卖出了～140万部。在Nokia&黑莓的鼎盛时代，购买全触屏也没有第三方应用的iPhone粉丝，可以认为是奔着新奇酷玩具&彰显（小众）身份的道具去的。在iPhone4 一个季度卖出1600万部之后，无意从玩具变得更具工具属性。当然，之后Apple Watch的万元爱马仕表带，可以视为一种道具产品的探索；

（iPhone早期的历年销量）

• 莱卡（A-B-C）：1913年的真.百年光学老厂（E. Leitz Optische Werke），从生产相机，测量设备，显微设备等专业工具，在电子相机时代变为摄影爱好者的玩具（强调大光圈电影感），最后莱卡红标成为文艺青年的社交货币（德味的道具）。哈苏距离道具也越来越近了；

（1927年莱卡相机）

• Tesla（B-A）: 先以Roadstar，Model S/X奠定了品牌科技发烧友的身份感（大玩具兼道具），从毛豆3开始推低成本工具性很强的平价车，拓展市场空间；反过来，随着电动车产业逐渐成熟，越来越多厂商推出电动越野车/超跑/皮卡，定位从工具变为“大玩具”。实际上，谷歌的朋友提到电动皮卡的搜索关键词和割草机器人相关性就很高；

（电动皮卡也是一种大玩具）

• Fossil（C-B）：2015年Fossil收购了穿戴设备公司Misfit，随后推出一系列Michael Kors，Kate Spade，雷蛇等品牌穿戴设备，从单纯的时尚品牌进入到“科技穿戴”（具备一点实用性的玩具），每年贡献2-3亿美元收入；

（Michael Kors activity tracker）

段郎非常局限的视野（偏科技/创业/电子）中，工具和玩具是可以灵活转换的（**A-B，B- A），并且通常是技术驱动**：能够解决大众实际问题则偏重工具，为一小撮特定人群提供情绪价值则偏玩具属性。

但“工具/玩具”演化为“道具”，并不通畅：某一厂牌在特定领域占领心智后，辅以适度的品类人群拓展（e.g. Porsche Design手机）则具备了道具属性（B-C），这个过程本质上是享受品牌溢价。但目之所及，科技品牌从媳妇熬成婆的过程是极为漫长的，很少能短期速成（e.g. Tesla roadster首发于2006，也有16年历史了）。

有意思的是，并不是所有媳妇都能熬成婆。通常极客产品由于沉积了足够强的话题性，社交属性，比较容易传播并成为“社交道具”（粉丝会主动拍无人机的视频，并传播），但工具属性很强的即使有了正面口碑，也很难具备道具属性（很少有人得瑟自己的厨房电饭煲）。

2、客户价值需要在产品属性上做出增量<br>

首先，对于一家产品型公司，到底什么是客户价值？经典的“商业模式画布”曾把“价值主张 value proposition”放在中心，通俗点讲叫做“解决了用户什么问题”。但我觉得这个诠释其实太粗糙了。

例如，经常会看到这样的疑问：

• 为什么我们的产品质量挺好，但卖不上价钱？

• 很可能是缺乏差异化。e.g. 在米家扫地机1T 卖到999时，用户并不需要一台平平无奇的千元扫地机，甚至5-600百元的PDD杂牌实质上也没有创造太多的客户价值（因为额外带来了筛选，信任，售后等成本）；

• 为什么我们的产品XX方面非常出众，但叫好不叫座？

• 很可能找错了着力方向。e.g. 在工具属性强烈的产品上，试图做出美学价值，但用户并不那么在意外观（比如路由器通常放在桌子下面吃灰）；在情感属性强烈的产品上，过于强调用料和性能（短暂流行过的3D打印鞋底）；

• 为什么我们的产品明明解决了痛点，但用户还是不买单？

• 大概率是解决问题过程中，又产生了新的问题。e.g.段郎发现手持洗地机确实连扫带拖把地板洗干净了，但每次用外污水箱需要拆开来洗，比洗拖把还复杂；头戴眼镜相机确实解放了双手，但拍摄的内容会产生强烈的抖动（人的脑袋是很灵活的）；

下个论断：只有当产品在“核心属性”上，边际的增量价值高于额外成本时，才真正产生了“客户价值”。

前面分析了产品的几种不同类型/属性。如果发力点并不在核心属性上，通常不会产生显著的客户价值。例如，新兴的品牌Jya，首款产品推出了和UCCA联名的床头灯，颇具高级感。厂商希望将工具产品赋予美学含义（从“工具”进入到“道具”，确实很少成功）。但客厅和书房场景并不具备传播性，另外购买成本过高，品牌也缺乏积累，目前从销量上看不算成功。

另一个常见问题是由于并不聪明的“堆料”推高了产品成本，导致客户并不买单。例如智能割草机厂商试图将RTK，视觉，高精度惯导和激光雷达都用上，最终成本居高不下，乃至量产都遇到困难。曾经也有扫地机厂商试图用多颗VCSEL（面阵激光）做3D物体识别，但额外的几百元成本并未带来可感知的客户体验。虽然都发力在“核心属性”上，但并不聪明的技术方案，显然也无法带来真正的客户价值。

（扫地机应用VCSEL的示意图）

实际上，做出“增量”是很难的，因为这意味着新公司需要做出比市面上所有在售产品好得多的产品，多出的产品价值还足够覆盖研发（工资），生产（模具等），宣传（广告投放），物流的所有成本。这也是产品型创业需要“十倍好”的核心原因。

3、为什么说是“大是大非”问题

在探讨客户价值时，往往有很多噪音，导致产品经理（往往是创始人）乃是投资人本身的迷失。这导致利益相关方（创业者/股东）在“是否真正做出了客户价值”这个核心问题上不断绥靖，妥协，流于乡愿。

首先是产品属性上的纠结。创业者往往希望“既要，又要，还要”，例如既要工具的刚需，又要玩具的乐趣，还要道具的社交价值。但实际上我认为这是立不住的。因为消费者对产品天然地归类：无论云鲸的广告和造型如何有亲和力，仍然属于“清洁家电”的工具类；无论牧马人如何提高舒适性，大概率买菜通勤也会换一辆小车，周末出去玩再启动。

最近有趣的发现是，大疆Avata居然阉割了无线导出视频的功能（有说法是为了机身紧凑），只能通过有线连接导出视频（非常阴间的导出方式），这无疑极大地增加了后期视频制作的门槛。但既然定位为“飞行玩具”，只要足够好玩，削弱一些航拍的“工具”属性仍然不影响销售。

（Avata上非常诡异的视频导出口）

其次是“快速迭代和试错”的思想误区。投资人往往希望看到产品通过众筹，首发等产生的销售数据，口碑，评价等产生的客户验证，就像打德州多翻起一张底牌，可以减少不确定性。但硬件产品由于必不可少的“开模-生产-测试-铺货”周期，往往需要9-18个月的时间。这意味着一代产品如果定义存在偏差，创业公司损失的绝不仅仅是模具费或备货费用，而是时间窗口和市场机会，而这往往决定了创业公司的生死。毕竟，很少有创业机会能够等你两年时间。硬件是很难迭代和试错的，首战即决战，不成功只能推倒重来。

最后，用户价值的突破程度，也决定了公司的市场价值。正如王雷同学所说，用户是理性的，数万数十万的用户购买决策则是极其理性的。一家公司的产品解决了多少用户问题，给客户带来了多少情绪价值，通过一次次购买自然形成了公司的市场价值。

所谓“舍九取一”，在我们研判市场，团队，组织，营销等多个维度时，或许应该回到原点，排掉干扰，再仔细打量一下底层的客户价值。

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